Lean Construction na obra: guia do canteiro ao cronograma

Lean Construction é o nome que a construção deu às ideias de produção enxuta que vieram da indústria automobilística japonesa. Em português, aparece também como construção enxuta. Na obra, a mudança é de olhar. Além de medir quanto cada equipe produziu, o engenheiro passa a olhar o caminho do serviço entre uma equipe e a seguinte, e se o que foi prometido para a semana saiu inteiro.

Este guia junta o que o portal já publicou sobre o assunto. Cada seção resume uma parte da ideia e aponta para o artigo que trata dela em detalhe. Dá para ler na ordem ou pular direto para o problema da semana.

Sumário

• De onde veio a ideia
• A obra vista como fluxo
• Last Planner e os níveis de planejamento
• PPC e a rotina da semana
• Linha de balanço e takt
• Software e ferramentas de obra
• Exemplos no canteiro
• O que a pesquisa brasileira mostra
• Por onde começar

De onde veio a ideia

A origem mais citada é a Toyota. Taiichi Ohno, engenheiro da montadora, separou em sete categorias o que se perde numa linha de produção: superprodução, espera, transporte, processamento, estoque, movimento e correção. O glossário do Lean Enterprise Institute mantém essa lista e chama a superprodução de a pior das sete, porque ela alimenta as outras seis.

A palavra “lean” ganhou o mundo com os livros de James Womack e Daniel Jones. Em Lean Thinking, de 1996, eles resumem o pensamento enxuto em cinco passos. O mesmo glossário do instituto reproduz os passos, adaptados da página 10 do livro: definir o valor do ponto de vista do cliente final, mapear as etapas do fluxo de valor e cortar as que não criam valor, fazer as etapas que criam valor acontecerem em sequência apertada, deixar o cliente puxar o valor da etapa anterior e repetir o ciclo em busca da perfeição.

Na construção, a ponte foi feita por Lauri Koskela, pesquisador finlandês. Em 1992, num relatório técnico do CIFE, centro de pesquisa da Universidade Stanford, ele perguntou se essa filosofia de produção servia para a obra. No ano seguinte, num capítulo de anais sobre automação e robótica na construção, o próprio Koskela resumiu o relatório (Koskela, 1993). A resposta foi sim, com uma condição: a construção precisava parar de se enxergar só como uma soma de atividades.

Em 1993 também nasceu o International Group for Lean Construction, o IGLC (IGLC, s.d.), rede de pesquisadores que publica anais todo ano. Boa parte das referências deste guia saiu desses anais. O Brasil sediou o encontro de 1998, em Guarujá.

Do lado do planejamento, Glenn Ballard e Gregory Howell criaram o Last Planner System, a ferramenta mais conhecida do movimento. A tese de doutorado de Ballard, defendida em 2000 na Universidade de Birmingham, é a descrição mais completa do sistema e aparece em quase todos os artigos do portal.

A obra vista como fluxo

Koskela (1993) parte de uma observação simples. Todo sistema de produção tem dois lados, as conversões e os fluxos. Conversão é o trabalho que muda o material: assentar o bloco, lançar o concreto. Fluxo é o que liga uma conversão à seguinte, como esperar, transportar e inspecionar. Os dois lados consomem tempo e dinheiro, mas só a conversão agrega valor.

O problema, segundo Koskela, é que a gestão tradicional enxerga só as conversões, ou trata toda atividade como se agregasse valor. Ele cita a rede do caminho crítico entre os métodos que cuidam de cada atividade isolada e deixam o fluxo piorar. Esperas e transportes crescem sem que ninguém controle, porque nenhum relatório os mede.

Para dar uma ordem de grandeza, o artigo reúne levantamentos parciais de vários países. Num deles, feito nos Estados Unidos, cerca de dois terços do tempo de trabalho no canteiro iam para atividades que não agregam valor. Koskela avisa que nunca tinha havido uma tentativa sistemática de observar todos os desperdícios de uma obra. O número serve de alerta. Cada obra precisa medir o seu.

No canteiro, isso muda o que o engenheiro procura quando sobe no pavimento. A equipe de reboco parada esperando o eletricista não aparece na planilha de produtividade. Aparece no prazo, três semanas depois.

Os onze princípios

Koskela listou onze princípios para projetar e melhorar fluxos. O primeiro é reduzir a parcela de atividades que não agregam valor. Entre os outros estão reduzir a variabilidade, reduzir o tempo de ciclo, aumentar a transparência do processo e levar a melhoria contínua para dentro do processo. O artigo os onze princípios de Koskela, no canteiro passa por cada um com um exemplo de obra, e mostra de onde vêm as listas mais curtas que circulam com o nome de princípios do Lean Construction.

O segundo princípio da lista fala em aumentar o valor do que sai da produção, levando em conta de forma sistemática o que o cliente pede. Na obra, o cliente imediato de cada equipe é a equipe seguinte. A alvenaria liberada por pavimento inteiro vale mais para o reboco do que a mesma metragem espalhada por cinco andares.

Os sete desperdícios com endereço

A lista de Ohno ajuda quando cada item ganha um lugar no canteiro. O bloco descarregado no fundo do terreno, longe do guincho, é transporte. A alvenaria fechada três pavimentos à frente da instalação é superprodução, e depois vira rasgo de parede. Os exemplos estão em os sete desperdícios, com um jeito de começar a medir: uma manhã inteira acompanhando uma frente de serviço, com papel e relógio.

Gestão visual e cinco porquês

Dois recursos baratos aparecem em quase toda implantação. O primeiro é a gestão visual no canteiro, que faz o próprio processo responder a perguntas como “o shaft já foi inspecionado?”. Tezel e coautores (2010) visitaram nove obras de nove construtoras pequenas e médias em Porto Alegre e Fortaleza e registraram recursos que custam quase nada, como cartão colorido e quadro magnético.

O segundo é a análise de causa com cinco porquês, herdada da Toyota. Na reunião de obra, ela leva uma causa anotada como “atraso da armação” até a mudança de projeto que ninguém avaliou. O glossário traz os termos desse bloco, de kaizen a gemba.

Last Planner e os níveis de planejamento

O Last Planner System é a parte do Lean Construction que mais mexeu na rotina das obras, porque muda a reunião semanal. Ballard (2000) organiza o sistema em torno de quatro verbos em inglês: should, can, will e did. O que a obra deveria fazer, o que ela pode fazer, o que vai fazer e o que fez.

O cronograma de contrato responde ao primeiro verbo. O plano da semana responde ao terceiro. A falha comum é pular o segundo: a equipe promete o que deveria ser feito sem conferir se pode ser feito. O sistema põe camadas no meio para fazer essa conferência, cada uma com seu horizonte e seu grupo de pessoas. O passeio completo está em Last Planner System, nível a nível.

Plano de fase, de trás para frente

Entre o plano mestre e a semana fica o plano de fase. Ballard e Howell (2003) descrevem a técnica. O grupo parte da data-alvo da fase e anda para trás, definindo cada tarefa para que, ao terminar, libere trabalho para alguém. A regra que eles dão é fazer só o trabalho que libera trabalho pedido por outra pessoa.

Na obra, isso costuma caber numa tarde, com os encarregados de cada equipe na sala e uma tira de papel kraft na parede. O roteiro está em planejamento puxado em quatro passos.

Lookahead e restrições

O lookahead é a programação das próximas semanas. Ballard (2000) fala numa janela de 3 a 12 semanas, conforme a obra, e num esquema em que as tarefas entram cerca de seis semanas antes da execução. A cada semana, elas andam uma casa, e alguém pergunta o que falta para cada uma poder acontecer. Essa pergunta é a análise de restrições.

É o nível que mais se perde. A janela nasce com seis colunas e, três reuniões depois, só a primeira é revisada. Os hábitos que mantêm a janela aberta estão no texto sobre o lookahead de seis semanas que não encolhe.

A ferramenta do lookahead é a lista de restrições. Toda linha nasce presa a uma tarefa e tem dono e data. Chuva não entra, porque não tem dono que a remova. Material de prazo longo, como esquadria sob medida e elevador, pede uma conta feita de trás para frente, a partir do dia em que a equipe precisa dele. Essa conta está em restrição de suprimento: até quando dá para pedir.

PPC e a rotina da semana

O indicador do Last Planner é o PPC, percentual do plano concluído. Ballard (2000) define a conta: o número de atividades planejadas que foram concluídas, dividido pelo total de atividades planejadas. A tarefa pela metade conta como não feita. O PPC mede se a promessa da semana saiu inteira, e o avanço físico fica com a medição.

Na mesma tese, Ballard registra que, nas primeiras pesquisas, só cerca de metade das tarefas atribuídas às equipes no começo da semana ficava pronta no prazo. As melhorias costumavam levar o PPC de algo perto de 50% para a faixa de 65% a 70%. O que esses números querem dizer para a sua obra, e por que um PPC de 95% parado pode ser mau sinal, está em o que é PPC e qual número é bom.

A planilha e a conta

Muita obra começa o PPC numa planilha, e nada há de errado nisso. O que decide se a planilha serve é ter as colunas certas, a começar pela de causa. A planilha de PPC traz um exemplo montado coluna por coluna, com as fórmulas descritas em palavras.

Quando o número cai

Três semanas de queda pedem investigação antes de cobrança. O primeiro passo é contar as tarefas do plano. Com quatro tarefas na semana, uma falha tira 25 pontos do PPC. O roteiro, com os casos da tese de Ballard, está em o que fazer quando o PPC cai.

A explicação mais rápida para PPC baixo é ritmo de equipe, e os dados brasileiros pedem cautela com ela. Moura e Formoso (2009) analisaram 75 obras de 19 empresas. A causa mais frequente de não cumprimento foi mão de obra, com 42% das ocorrências, seguida de planejamento, com 28%. Os mesmos autores classificaram 81% das causas como de origem interna à empresa. Como separar a equipe que faltou da tarefa que nunca coube na semana está em antes de culpar a equipe pelo PPC abaixo de 60%.

As reuniões e a medição

O sistema vive de duas reuniões. A reunião semanal de planejamento confere a semana que acabou e monta a próxima com quem executa. O artigo propõe uma pauta de 40 minutos, com tempo reservado para as restrições das semanas seguintes. A reunião diária de quinze minutos, em pé, perto do quadro, confere todo dia se as promessas continuam de pé.

Entre uma reunião e outra, alguém precisa medir. A planilha de medição costuma dizer quanto foi feito e esquecer onde. Kim e Ballard (2000) apontam o problema de fundo: os sistemas de controle de obra olham para a velocidade e o custo de cada atividade, e deixam de lado a liberação confiável de trabalho para a equipe seguinte. O texto sobre medição de avanço em campo mostra as colunas que respondem à pergunta do encarregado que vem atrás.

Linha de balanço e takt

Em obra que se repete por pavimento, o planejamento ganha uma segunda vista. A linha de balanço põe os pavimentos num eixo e o tempo no outro. Cada serviço vira uma reta que sobe pela torre, e a inclinação é o ritmo da equipe. Quando duas retas se aproximam, duas equipes vão disputar o mesmo andar.

Mendes Júnior e Heineck (1998), num artigo apresentado no IGLC de Guarujá, descrevem a técnica como muito adequada a obras repetitivas, como edifícios residenciais. Eles registram também que ela não ganhou popularidade duradoura, principalmente por causa da oferta ampla de software comercial de caminho crítico. O conceito central, segundo os autores, é a continuidade das equipes de um local para o outro.

Nada disso obriga a abandonar o Gantt. Ele responde bem ao contrato e às dependências, e a linha de balanço responde onde cada equipe está. A tabela de perguntas e vistas está em linha de balanço ou Gantt. Para quem quer desenhar a primeira, o exemplo de linha de balanço em planilha monta um prédio de oito pavimentos com as contas à vista.

O takt leva a ideia adiante. O prédio é dividido em zonas, e cada equipe tem um prazo fixo para passar por cada zona. Frandson, Berghede e Tommelein (2013) relatam a fachada de um hospital em Sacramento, na Califórnia. Com takt de quatro dias, o prazo previsto de 11 meses para a conclusão parcial da fachada caiu para 5,5 meses. Os mesmos autores contam que os três primeiros planos de produção não foram cumpridos. Como definir as zonas e achar a equipe que dita o compasso está em takt time na obra vertical.

Software e ferramentas de obra

Quase todo o Lean Construction cabe num quadro de parede e numa planilha. O software entra quando a planilha começa a cobrar caro: várias obras ao mesmo tempo, com causas escritas de um jeito em cada uma, ou medição que volta do campo por mensagem para alguém digitar.

O primeiro cuidado é saber o que se está comprando. A busca por software de gestão de obras devolve produtos de naturezas diferentes, do ERP de orçamento e compras ao app do encarregado. O segundo é perguntar o que cada nível do Last Planner pede da ferramenta. O lookahead pede restrição com dono e data, e o plano semanal pede causa para cada tarefa não cumprida. O artigo sobre software para Last Planner passa nível por nível.

A Gerenciadora publica um comparativo das sete ferramentas, que dá nota de 0 a 10 em oito critérios, sempre com a fonte pública ao lado. O método está nos critérios de avaliação. Uma das ferramentas avaliadas é o PlanoLean, ferramenta da Caramelo Tech, empresa que mantém este portal. Por isso o método é público e cada nota tem link para a fonte. A leitura das notas está no artigo em que comparamos sete ferramentas, e as perguntas para levar à demonstração estão em como escolher software de obra.

Alguns assuntos aparecem em toda conversa de compra:

• O cronograma. Quem já tem o .mpp pode mantê-lo como plano oficial e fazer a ferramenta ler dele, como mostra o texto sobre o MS Project como fonte da verdade.
• O preço. O modelo de cobrança decide quem entra no sistema, e o artigo por obra ou por usuário mostra como comparar duas propostas.
• A medição. A medição com foto carimbada junta a imagem e o número no momento da foto.
• O ERP. A resposta curta sobre integração com o ERP está nas perguntas frequentes.

Exemplos no canteiro

Quem procura exemplos de Lean Construction costuma encontrar definição demais e obra de menos. Alguns exemplos do que muda no dia a dia, cada um com o artigo que trata dele:

• O ponto de descarga do bloco muda para perto do guincho, e os serventes deixam de carregar material de um lado para o outro do terreno (os sete desperdícios).
• A reunião de sexta passa a começar pela conferência da semana, com uma causa anotada para cada tarefa não feita (a reunião de sexta).
• O pedido da esquadria sai com data-limite calculada, e a linha da lista de restrições mostra quantos dias de atraso ele já tem (restrição de suprimento).
• O reboco entra na torre só quando a linha dele não cruza mais a da alvenaria no gráfico (linha de balanço).
• O palete chega marcado com o número do pavimento de destino, e ninguém precisa perguntar para onde ele vai (gestão visual).

Os cenários desses exemplos são ilustrativos. Eles resumem situações descritas nos artigos, sem relato de obra real por trás.

O que a pesquisa brasileira mostra

O Brasil estuda o Last Planner em canteiro desde 1996. Bortolazza, Costa e Formoso (2005) reuniram 115 obras acompanhadas pelo NORIE, grupo de pesquisa da UFRGS, executadas entre 1996 e 2004. O PPC médio foi de 70%. A conclusão preliminar dos autores foi que a maior parte das obras ainda tinha sucesso limitado na implantação do lookahead.

Moura e Formoso (2009), com dados de 75 obras de 19 empresas, chegaram a um PPC médio próximo de 75%. Eles também testaram se o PPC explicava o desvio de custo, com os dados de uma das empresas. O PPC explicou menos de 10% da variação, e os autores chamam o resultado de não conclusivo.

Ou seja: há dado brasileiro de sobra sobre como o PPC se comporta e por que as tarefas falham, e pouco sobre quanto isso vale em dinheiro. O balanço completo, com os limites das amostras, está em Lean Construction no Brasil: o que a pesquisa diz.

Por onde começar

A tentação é implantar tudo de uma vez: quadro, lookahead, linha de balanço e software no mesmo mês. Na nossa leitura, isso costuma terminar numa planilha cheia de abas que só o engenheiro abre.

Um começo que costuma pegar tem duas peças. A primeira é uma reunião semanal com os encarregados, sempre no mesmo dia, em que cada um promete o que a equipe vai entregar. A segunda é a conferência dessa promessa na semana seguinte, com o PPC calculado e uma causa anotada para cada tarefa que não saiu.

Depois de um mês de causas anotadas, a lista mostra quantas falhas vieram de material ou de projeto que alguém poderia ter enxergado semanas antes. É aí que a janela de seis semanas do lookahead ganha motivo para existir.

Para obra de poucos pavimentos, ou construtora com uma ou duas obras, o roteiro de Lean em obra pequena corta o que não cabe. As dúvidas mais comuns estão nas perguntas frequentes, e os termos, no glossário. Os textos de origem, de Koskela a Ballard, estão entre os livros de Lean Construction da biblioteca do portal.

O cronograma do contrato pode continuar na parede do contêiner. A pergunta feita a ele toda sexta é que muda: o que dessa lista pode, de fato, acontecer na semana que vem?