Lean Construction em obra pequena: por onde começar

Um prédio de quatro pavimentos, duas equipes próprias, um empreiteiro de instalações e um engenheiro que passa a manhã nesta obra e a tarde na próxima. O mestre resolve quase tudo de cabeça. O cronograma está num arquivo que ninguém abriu desde a aprovação do financiamento.

A obra é imaginária, mas o retrato é comum o bastante para servir de ponto de partida. A pergunta que esse engenheiro faz é se Lean Construction serve para ele, ou se é coisa de construtora grande com setor de planejamento.

Serve. O que muda é o tamanho das ferramentas e a ordem em que elas entram.

O tamanho ajuda e atrapalha

A obra pequena tem uma vantagem que a grande não tem. Todo mundo se conhece. A reunião cabe em vinte minutos, e o engenheiro sabe de cor qual projeto falta e qual fornecedor atrasa.

A desvantagem é o tempo. Não existe engenheiro de planejamento. Quem planeja é o mesmo que compra e atende o cliente. Qualquer rotina que peça uma tarde por semana de planilha morre no segundo mês.

A pesquisa brasileira registra a dificuldade. Moura e Formoso (2009), analisando dados de 75 obras de 19 empresas, encontraram PPC médio mais baixo nas obras de habitação de interesse social. Os autores explicam que, nesse nicho, as empresas são de pequeno porte, e muitas têm dificuldade para implantar sistemas de planejamento baseados no Last Planner. Bortolazza, Costa e Formoso (2005), numa amostra de 115 obras, apontam a razão principal para o PPC baixo nesse mesmo segmento: o lookahead e a análise de restrições não foram bem implantados.

O princípio de fundo vale para qualquer tamanho. Koskela (1993) escreve que os princípios de fluxo se aplicam tanto à produção em série quanto à produção de peça única. Numa casa, o pedreiro espera a areia do mesmo jeito que numa torre.

Passo 1: a promessa da semana

Comece por uma reunião curta, toda semana, no mesmo dia. Vão o mestre e os encarregados, inclusive o do empreiteiro. Cada um diz o que a equipe vai entregar até a semana seguinte, com local e quantidade.

A regra que mais importa é quem promete. O engenheiro não promete pelo encarregado. Ballard (2000) chama de last planners justamente as pessoas que decidem o que a equipe faz na semana. Se a promessa é do engenheiro, ninguém no pavimento se sente dono dela.

Numa obra com duas ou três frentes, essa conversa leva pouco tempo. Se o mestre já tem o hábito de uma conversa rápida com as equipes no começo do dia, ela pode virar a reunião diária no canteiro, mais curta, que confere se as promessas continuam de pé.

Passo 2: conferir e anotar a causa

Na reunião seguinte, antes de prometer de novo, confira a semana que passou. Cada tarefa prometida ganha um feito ou não feito. Pela metade conta como não feito. A divisão das feitas pelo total dá o PPC da semana, como Ballard (2000) define o indicador.

Para cada tarefa que não saiu, anote uma causa na hora, com quem estava lá. Uma folha de caderno resolve no primeiro mês. Se a obra preferir planilha, as colunas que bastam estão em planilha de PPC.

Um exemplo, com números de ilustração: das oito tarefas prometidas, seis saíram. O PPC da semana é 75%. As duas que não saíram ganham uma causa cada, escrita na hora, e o número vai para a parede ao lado das semanas anteriores.

Depois de quatro ou cinco semanas, as causas mostram um padrão. Em obra pequena, vale olhar primeiro para compra e entrega de material, porque quem compra é a mesma pessoa que está na obra correndo atrás de outra coisa.

Passo 3: uma lista curta de restrições

Com as causas na mão, o passo seguinte é olhar duas ou três semanas à frente, e não seis. Para cada tarefa das próximas semanas, uma pergunta: o que falta para ela poder começar? Projeto, material, equipe, serviço anterior.

Cada resposta vira uma linha com dono e data. Numa obra pequena, a lista costuma caber numa folha. Os critérios para decidir o que entra e o que sai estão em lista de restrições: o que entra e o que sai.

É este passo que as pesquisas citadas acima apontam como o mais frágil. Ele é também o que mais devolve tempo ao engenheiro, porque troca a correria da segunda-feira por um pedido feito com antecedência.

Passo 4: um desperdício por mês

Escolha uma frente de serviço e passe uma manhã olhando, com relógio. Quanto tempo a equipe assentou, e quanto tempo esperou ou carregou material de um lado para o outro? Em obra pequena, a resposta costuma estar na logística: onde o caminhão descarrega, onde fica a betoneira, onde se guarda a ferramenta e quem leva o material ao pavimento.

Ataque uma coisa por mês, a mais barata. A lista que ajuda a dar nome ao que se vê está em os sete desperdícios. Para quem quer entender de onde vem essa forma de olhar, o artigo sobre os princípios do Lean Construction passa pelos onze de Koskela com exemplos de obra.

Passo 5: um quadro na parede

O plano da semana, o nome de quem responde por cada tarefa, as restrições abertas e o PPC das últimas semanas cabem num quadro de parede, escrito à mão. Tezel e coautores (2010) visitaram nove construtoras pequenas e médias em Porto Alegre e Fortaleza. Os gestores citaram a simplicidade e o baixo custo como as qualidades principais das ferramentas visuais que usavam.

O quadro precisa ficar onde o mestre e os encarregados passam, e ter alguém com nome responsável por atualizar. Ideias de como montá-lo estão em gestão visual no canteiro.

O que pode esperar

Algumas peças do Lean Construction fazem pouco sentido numa obra pequena, ou podem esperar o segundo semestre.

A linha de balanço depende de repetição. Num sobrado ou num prédio de quatro pavimentos com plantas diferentes, ela ajuda pouco. Takt, pela mesma razão, fica para obra com muitas zonas iguais. O plano de fase com papel kraft pode ser útil antes de uma etapa grande, como a estrutura, mas não precisa virar rotina.

Software também pode esperar. A pergunta das perguntas frequentes sobre planilha resolve ou preciso de software dá o critério: o sinal para sair do papel é o tempo gasto consolidando. Numa obra só, com o engenheiro olhando de perto, o caderno e o quadro aguentam bastante.

Quando a obra pequena vira carteira

O cenário muda quando a construtora passa de uma obra para três ou quatro ao mesmo tempo. Cada mestre escreve as causas de um jeito, e a medição volta do campo por mensagem para alguém digitar.

Nesse ponto, vale padronizar antes de comprar: a mesma lista de categorias de causa em todas as obras, o mesmo dia de reunião, a mesma regra para a tarefa pela metade e o mesmo formato de lista de restrições. Com a rotina padronizada, fica fácil ver o que a ferramenta precisa resolver.

Os dados de obras brasileiras sobre o que costuma dar certo e errado estão em Lean Construction no Brasil.

Para a obra de quatro pavimentos do começo, os dois primeiros passos já mudam a reunião da semana que vem.