Planejamento puxado em quatro passos

Quinta-feira, duas da tarde, sala de treinamento do canteiro. Na parede, uma tira de papel kraft de quatro metros. Na ponta direita, um cartão vermelho: “Pavimentos 1 a 8 liberados para revestimento, 15 de agosto”.

Em volta da mesa estão os encarregados de alvenaria, hidráulica, elétrica e gesso, mais o mestre e o engenheiro de produção. Cada um tem um bloco de cartões adesivos de uma cor.

Pavimentos e datas foram inventados para o exemplo. O formato da reunião segue o que está publicado.

Empurrar e puxar

Ballard (2000), na tese que descreve o Last Planner System, recorre a Hopp e Spearman para separar duas formas de controlar o fluxo de trabalho. No sistema empurrado, material e informação entram na produção pelas datas marcadas num cronograma. No sistema puxado, entram pelo estado da produção, além das datas: quanto serviço já está em andamento e se as tarefas disponíveis estão em condições de ser feitas.

Na obra, Ballard escreve que o puxado vem, em última instância, das datas de conclusão. Mas ele se aplica ao cliente interno de cada processo. O cliente da alvenaria é a hidráulica que vem atrás.

Ballard e Howell (2003), num artigo de atualização sobre o Last Planner apresentado no encontro do IGLC, descrevem a técnica de planejar por fase. Ela parte de uma data-alvo e anda para trás. Cada tarefa é definida para que, ao terminar, libere trabalho para alguém. A regra que os autores dão é fazer só o trabalho que libera trabalho pedido por outra pessoa. Segundo eles, isso reduz a superprodução, um dos sete desperdícios de Ohno.

O artigo lista mais etapas do que as quatro deste texto. Aqui elas foram agrupadas para caber numa tarde.

Passo 1: a fase e a data

Primeiro, defina o que entra na fase. No exemplo, é a vedação e as instalações embutidas dos pavimentos tipo, até o ponto em que o revestimento pode entrar. Depois, fixe a data de conclusão e as entregas intermediárias que outras fases esperam.

Ballard e Howell recomendam que o cronograma geral fique no nível dos marcos e que cada fase ganhe seu plano detalhado mais perto da hora, seguindo a estratégia do último momento responsável. O cartão vermelho na ponta do kraft é esse marco.

Quem vai à sala também faz parte do passo. Os autores falam em representantes de todas as organizações que têm trabalho na fase. Na obra, isso quer dizer os encarregados ou os responsáveis de cada empreiteiro. A pessoa que vai cumprir a promessa precisa estar ali para fazê-la.

Passo 2: a rede de trás para frente, na parede

Cada participante escreve nos cartões o trabalho que precisa fazer para liberar serviço para outro, ou o trabalho que precisa receber de outro para começar. Os cartões vão para a parede na ordem em que devem acontecer, da direita para a esquerda, a partir do marco.

Ballard e Howell contam que, nesse momento, o planejamento costuma acontecer de verdade na sala. As pessoas veem o efeito das próprias tarefas sobre os outros e começam a negociar sequência e tamanho de lote. Num edifício, isso aparece assim: o eletricista descobre que pode passar a tubulação antes da alvenaria fechar a última fiada. O gesseiro pede que a hidráulica entregue o pavimento inteiro de uma vez, em vez de meio.

Os autores admitem, numa nota de rodapé, que não inventaram o planejamento em equipe e não sabem quem inventou. Dizem que viram a prática pela primeira vez num projeto de 1994.

Passo 3: durações sem gordura

Com a sequência na parede, cada cartão ganha uma duração. Aqui está a parte que mais incomoda no começo. Ballard e Howell pedem durações sem folga embutida, calculadas pela duração típica. Tecnicamente, eles falam na mediana das estimativas.

Os próprios autores lembram, em outra nota, que inflar a duração da própria tarefa é prática comum, porque falta um mecanismo de coordenação que proteja cada um. Na obra, é o encarregado que escreve três dias onde cabem dois. A técnica só funciona se a folga sair dos cartões e for para um lugar que todos enxergam.

Com as durações no lugar, o grupo revisa a lógica tentando encurtar o caminho até o marco.

Passo 4: a folga que sobrou

Agora o grupo calcula a data mais cedo em que a fase pode começar de fato. Se a soma das durações couber entre essa data e o marco, sobra um intervalo. Ballard e Howell descrevem as opções para gastar esse intervalo:

1. Proteger as tarefas mais incertas, com mais tempo para elas.
2. Atrasar o início para investir mais no trabalho anterior ou esperar uma informação que ainda vai chegar.
3. Antecipar a conclusão da fase.
4. Se o intervalo for negativo, mover a data da fase e tratar de recuperar o tempo nas fases seguintes.

Os autores resumem o ponto central: a folga precisa ser calculada e distribuída de propósito, à vista de todos.

O que sai da parede

O resultado é o plano da fase, com as entregas entre equipes marcadas. Ballard e Howell escrevem que essas entregas viram as metas do controle da produção. Se uma entrega falha, o grupo tenta salvar o marco da fase. Se o marco não dá mais, tenta salvar o marco do cronograma geral.

Desse plano, as tarefas descem para o lookahead, onde são detalhadas e passam pela análise de restrições antes de entrar no plano semanal.

Uma sugestão prática da Redação: fotografe a parede antes de desmontar. A foto vira o registro da reunião, e o kraft pode ficar pendurado no contêiner até o marco.