Os onze princípios de Koskela, no canteiro

Peça os princípios do Lean Construction a duas fontes e é provável que venham listas de tamanhos diferentes. A mais curta costuma ter cinco itens. A mais longa tem onze. Nenhuma está inventada. Elas vêm de fontes diferentes, escritas para leitores diferentes.

A lista de cinco é a do pensamento enxuto em geral. O glossário do Lean Enterprise Institute reproduz os cinco passos adaptados de Womack e Jones (1996): definir o valor do ponto de vista do cliente final, mapear o fluxo de valor e cortar o que não cria valor, fazer o trabalho fluir, deixar o cliente puxar e buscar a perfeição repetindo o ciclo. Ela foi pensada para qualquer tipo de empresa, da fábrica ao escritório.

A de onze foi escrita para a construção. Lauri Koskela a propôs em 1992, num relatório técnico do CIFE, na Universidade Stanford, e a resumiu no ano seguinte num capítulo sobre produção enxuta na construção (Koskela, 1993). O lugar dessa lista no conjunto do método está no guia Lean Construction na obra. Este artigo segue a versão de 1993, com um exemplo de canteiro para cada item. Os exemplos são ilustrativos, montados para mostrar o princípio, e não relatos de obra.

Conversão e fluxo, antes da lista

Os onze princípios partem de uma ideia só. Para Koskela, toda produção tem conversões, que mudam o material, e fluxos, que ligam uma conversão à seguinte: espera, transporte e inspeção. As duas consomem tempo e custo, e só a conversão agrega valor. A gestão tradicional, escreve ele, cuida só das conversões.

Os princípios são regras práticas para projetar e melhorar os fluxos. Koskela observa que eles valem para o processo inteiro e para cada parte dele, e que servem tanto à produção física quanto à de informação, como o projeto. Também diz que valem para a produção em série e para a peça única, o que inclui a obra.

1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

É o princípio de partida, e Koskela põe entre parênteses o outro nome dessas atividades: desperdício. Na obra, é o servente levando bloco de um lado para o outro do terreno porque o caminhão descarregou longe do guincho. Ou o pedreiro que desce dois andares para buscar o nível.

O caminho é medir antes de cortar. Uma manhã acompanhando uma frente, com relógio, mostra quanto tempo vai para assentar e quanto vai para buscar material e esperar. A lista de Ohno com endereço no canteiro está em desperdícios na obra.

2. Aumentar o valor do que sai, olhando o que o cliente pede

Koskela fala em considerar de forma sistemática as exigências do cliente. Na obra, há dois clientes. O de fora é quem recebe o apartamento. O de dentro é a equipe seguinte.

Para o reboco, a alvenaria tem valor quando sai no prumo e libera o pavimento inteiro. A mesma metragem espalhada por cinco andares, com um trecho aberto em cada um, vale pouco para quem vem atrás. O verbete de valor do glossário resume a ideia.

3. Reduzir a variabilidade

Variabilidade é a diferença entre o que foi planejado e o que acontece, e ela passa de uma equipe para a seguinte. Kim e Ballard (2000) dão um exemplo numérico. Uma equipe deveria produzir 25 unidades por semana durante um mês. Num caso, produz 25 toda semana. No outro, produz 10, 30, 15 e 45. O mês fecha com 100 nos dois casos, e só no segundo a equipe que depende dela sofre.

No Last Planner, o filtro do plano semanal cuida dessa parte. Só entra tarefa liberada, e a promessa da semana passa a sair inteira com mais frequência.

4. Reduzir o tempo de ciclo

Tempo de ciclo é o tempo que uma unidade leva para atravessar o processo inteiro. Num edifício, é quanto um pavimento demora da primeira fiada de alvenaria até o contrapiso pronto. Dentro desse tempo, boa parte é pavimento parado, esperando a próxima equipe.

A linha de balanço mostra essas esperas como o espaço entre duas linhas. Encurtar o ciclo é, em grande parte, tirar espera sem tirar o pulmão que protege as equipes de um atraso pequeno.

5. Simplificar, reduzindo passos, peças e ligações

Menos passos são menos lugares onde algo pode dar errado. Frandson, Berghede e Tommelein (2013) relatam uma fachada de hospital em que a estrutura leve, montada peça por peça no local, passou no meio do caminho a chegar em painéis. A troca entrou no escopo e, depois dos três primeiros planos de produção, que não foram cumpridos, o plano com takt passou a ser cumprido.

Na obra residencial, o equivalente pode ser o kit de instalação montado fora do pavimento ou a modulação da alvenaria pensada no projeto, para o bloco não ser recortado na hora.

6. Aumentar a flexibilidade do que sai

É a capacidade de entregar variações sem desmontar o processo. Na incorporação, o exemplo mais comum é a personalização de planta. Se cada pedido do cliente vira uma exceção tratada no pavimento, o fluxo trava. Se as opções têm prazo para serem escolhidas e entram no plano antes de a equipe chegar ao andar, a variação cabe na sequência.

7. Aumentar a transparência do processo

Transparência é o processo se comunicar com as pessoas. Tezel e coautores (2010), numa pesquisa em nove construtoras de Porto Alegre e Fortaleza, citam os caminhos que Koskela (1992, citado por Tezel et al., 2010) propõe para isso. Entre eles estão os dispositivos visuais que mostram na hora o estado do processo e as medições que tornam visível o que o olho não vê.

No canteiro, é a placa na porta do shaft com a data da inspeção, ou o palete marcado com o pavimento de destino. Exemplos que não pedem software estão em gestão à vista na obra.

8. Focar o controle no processo inteiro

Quando cada empreiteiro é controlado só pelo próprio avanço, ninguém responde pelo pavimento. Kim e Ballard (2000) criticam o método do valor agregado por tratar cada atividade como independente das outras. Uma hora agregada vale o mesmo, liberando ou não a equipe seguinte.

Controlar o processo inteiro, na obra vertical, é olhar o pavimento: quando ele entrou na alvenaria e quanto tempo passou parado até ficar pronto para o contrapiso.

9. Levar a melhoria contínua para dentro do processo

Melhoria que depende de campanha acaba com a campanha. Koskela pede que ela faça parte da rotina. No Last Planner, a rotina já tem o lugar certo: a causa anotada para cada tarefa não cumprida, toda semana, e a análise das causas que mais se repetem. A técnica dos cinco porquês, feita na própria reunião, é o passo seguinte. O verbete de kaizen traz o termo japonês para essa ideia.

10. Equilibrar a melhoria do fluxo com a da conversão

Koskela não manda esquecer a conversão. No mesmo texto de 1993, ele descreve a ordem que vê na produção enxuta: primeiro, as atividades que agregam valor melhoram com ajuste interno e melhoria contínua do que já existe. Só depois de esgotar esse potencial entram os grandes investimentos em tecnologia nova.

Na obra, é a diferença entre comprar uma argamassadeira maior e descobrir por que a equipe passa meia hora por dia esperando argamassa. A primeira mexe na conversão. A segunda mexe no fluxo, e costuma custar menos.

11. Fazer benchmarking

Comparar o próprio processo com o de quem faz melhor. Para quem acompanha PPC, há régua brasileira publicada. Bortolazza, Costa e Formoso (2005) reuniram 115 obras acompanhadas pelo NORIE, da UFRGS, com PPC médio de 70%. Os limites dessas amostras, e o que elas dizem sobre as causas de falha, estão em Lean Construction no Brasil.

O benchmark mais útil, ainda assim, costuma ser interno: a obra de hoje contra a obra anterior da mesma construtora, com as mesmas categorias de causa.

Onze princípios não se aplicam de uma vez

Os princípios puxam uns aos outros. Um processo transparente mostra a variabilidade mais cedo, e menos variabilidade encurta o ciclo. Ainda assim, ninguém implanta os onze numa segunda-feira.

Na opinião da Redação, dois deles dão o melhor ponto de partida para uma obra que nunca tentou: reduzir o que não agrega valor, porque se vê no primeiro dia de observação, e aumentar a transparência, porque um quadro na parede custa pouco. O roteiro para quem tem poucas equipes e pouco tempo está em Lean em obra pequena.

Quem quiser conferir o original encontra o relatório de 1992 na biblioteca do portal.